Marco de trabajo para
conversaciones que cambian decisiones
Creamos condiciones que permitan observar eventos, identificar patrones y elegir un siguiente paso
¿Qué ocurre en una conversación?
La conversación comienza con una situación actual.
Se observa qué produjo esta situación.
Se define una decisión concreta para darle seguimiento.
Un hecho concreto y reciente que ya tiene un costo visible en la operación.
Se busca el patrón detrás del evento, no la persona responsable.
La conversación cierra con un acuerdo concreto, una persona responsable y una fecha de revisión.
Dos acuerdos para que la conversación tenga dirección
Acuerdos sobre la situación actual
Reconocer lo cotidiano en la operación, entendiendo que el esfuerzo, tiempo y decisiones pendientes implican un costo.
¿Qué problema crítico ya no puede pasar desapercibido?
Acuerdos sobre el uso de la información
Cuando aparece una situación incomoda, permite comprender el funcionamiento del sistema, no para señalar culpables.
¿Qué pasa en tu organización cuando surge algo que incomoda?
Intervención externa y tradicional
Se llega con un método ya definido.
Atiende lo que se ve sin preguntar qué lo causa.
Entrega un reporte. El equipo sigue dependiendo de alguien externo.
Intervención enfocada en la esencia
Empieza por entender qué hace única a las organizaciones.
Busca el patrón que produce los problemas, no solo el problema.
Deja capacidad instalada. El equipo puede continuar solo.
No todas las intervenciones parten del mismo lugar
Hay una diferencia entre aplicar una solución conocida y entender qué se necesita realizar en particular con cada organización.
Intervención estructural en las decisiones operativas
El trabajo se centra en cómo se toman decisiones en la práctica.
Se realizan intervenciones en puntos específicos donde pequeños ajustes mejoran la operación.
Identificar estructuras de decisión
Seleccionar los puntos de mayor influencia
Definir acuerdos y criterios
Consolidar la operación
Cada decisión opera desde diferentes niveles del sistema
Identificar el nivel adecuado permite intervenir con precisión. Algunos cambios corrigen lo que se ve. Otros modifican cómo funciona el sistema desde adentro.
Urgencias y síntomas visibles
Trabajo repetido, fricciones entre áreas, horas extra. Corregirlos sin entender su origen se repite en otro lugar.
Criterios y acuerdos de decisión
La intervención en acuerdos que definen la toma de decisiones, genera modificaciones en el comportamiento del sistema
Paradigma compartido
Lo que se da por hecho no se cuestiona. Hacerlo visible es intervenir en el nivel más profundo.
Impacto visible en la operación
Cuando los criterios son claros y las responsabilidades están definidas, la operación gana estabilidad.
Menos fricción recurrente
Decisiones más claras
